Madurez de Design Thinking en las organizaciones

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Por Juan Martín Picerno, CX Research & Service Design en Soho

Lo digital lo está alterando todo. A medida que la velocidad y la complejidad aumentan exponencialmente, no puede permitirse el lujo de un viaje de transformación lineal de A a B. Según datos recopilados por McKinsey, menos del 30% de los procesos de transformación digital logran los resultados esperados por las empresas cuando comenzaron el cambio.

Los datos de McKinsey cruzados con nuestras propias investigaciones nos han mostrado que hay 3 grupos de acciones claves para lograr el éxito:
· Integrar y lanzar más productos digitales exitosos que la competencia
· Lograr una verdadera transformación cultura de innovación
· Convertirse en compañías “Digital First”

El camino para lograr esto no es fácil ya que no solamente implica la aplicación de nuevas tecnologías en la empresa y la revisión de procesos, pantallas y niveles de calidad de servicio, sino que también un cambio en la forma en que trabajamos, en el tipo de capacidades que tienen que tener nuestros colaboradores y en la manera en que deben trabajar los equipos y áreas dentro de una empresa.

Existe una tecnología que nos permite plantear estos cambios a escala humana, logrando desarrollar personas, equipos, productos, servicios y resultados extraordinarios: Design Thinking Transformation.

Las compañías que todavía no han logrado estas transformaciones a ser Design Thinkers se encuentran en una verdadera desventaja con respecto a las compañías que han logrado desarrollarlas, pero ¿cómo identificar en que etapa me encuentro y que necesito hacer para avanzar?

Dimensiones para lograr la madurez en Design Thinking
· Personas y Recursos – la cantidad y el grado en que la organización invierte los recursos en el diseño.
· Herramientas y habilidades – el grado en que las personas tienen las habilidades, herramientas y metodología para aplicar el diseño.

· Creencias y comportamientos – el grado en que las opiniones, los rituales y los hábitos de la organización promueven el diseño.
· Estructura Organizacional – la forma en que una organización está estructurada para facilitar una colaboración de diseño efectiva.
· Métricas y entregables – la forma en que la organización operacionaliza, mide y recompensa la práctica del diseño.

Dependiendo del desarrollo de cada una de estas dimensiones será el Nivel de Madurez en el Design Thinking de tu organización. ¿Quieres saber en qué nivel estás?

Niveles de Madurez
A continuación tendrás una descripción de cada uno de las dimensiones en diferentes niveles de desarrollo. Selecciona la que mejor represente el estado actual de madurez de tu organización

Personas y Recursos
· Hay algunos entusiastas del diseño, pero la gran mayoría de la empresa no participa. No hay presupuesto, tiempo e instalaciones dedicadas al diseño (0 puntos).
· Se está formando el primer equipo de entusiastas del proyecto, a menudo en colaboración con una agencia de diseño. Aún falta la aceptación del presupuesto y la administración (2 puntos).
· Cada vez más personas se involucran y se crean presupuestos puntuales para proyectos de diseño. Las habitaciones y las instalaciones están siendo “secuestradas” con post-its. (4 puntos).
· La mayoría de la gente está comprometida con el diseño y los equipos cuentan con presupuestos específicos, respaldados por las instalaciones necesarias. (6 puntos).
· Todos participan en el diseño del servicio y son conscientes de su impacto en la experiencia del cliente. (8 puntos).

Herramientas y habilidades
· Algunos conocimientos de diseño se encuentran dispersos por la organización, en su mayoría adquiridos por uno mismo a través de libros, artículos o capacitaciones. (0 puntos)

. Las primeras capacidades (a veces adyacentes al diseño) se agrupan en el equipo del proyecto, en su mayoría provenientes de varias personas (2 puntos).
· Las capacidades se están extendiendo fuera del equipo inicial. Los primeros empleados empiezan a especializarse y se formaliza un departamento de UX (4 puntos).
· La empresa tiene una metodología unificada y capacidades alineadas. Las capacidades ahora están descentralizadas y están presentes dentro de cada equipo (6 puntos).

La metodología se puede soltar, ya que los empleados actúan con las creencias correctas (8 puntos).

Creencias y comportamientos
· Las creencias dominantes se centran en los negocios y evitan el riesgo. Hay poca colaboración y creatividad y el comportamiento está impulsado por la toma de decisiones jerárquica (0 puntos).

.Las creencias sobre los clientes tienen un enfoque funcional. Se está estableciendo el valor de una visión holística y la colaboración. (2 puntos).
· Las creencias transaccionales en torno al cliente son cada vez más evidentes. La mentalidad de diseño y la empatía con el cliente son importantes y la toma de decisiones se centra en el cliente (4 puntos).
· Hay un enfoque experiencial emergente en el cliente. La experimentación se cultiva a través de una sólida visión centrada en el cliente. (6 puntos).
· El enfoque en el cliente ahora es relacional, donde la obsesión por el cliente es evidente en todos los niveles de la organización (8 puntos).

Estructura Organizacional
· Generalmente, hay una estructura organizativa aislada.

No se han asignado responsabilidades con respecto al diseño del
servicio (0 puntos).
· Se está formando el primer equipo multidisciplinario. Se están llevando a cabo las primeras iniciativas, independientemente de la estructura organizativa (2 puntos).
· Se siente una interferencia con la forma de trabajo existente. Los silos empiezan a sufrir bajo las exigencias de equipos multidisciplinares (4 puntos).
· La estructura de ruptura de silos está completamente institucionalizada. Los equipos tienen la propiedad y el mandato sobre su (parte del) servicio (6 puntos).
· La nueva estructura organizativa permite una estrecha co-creación de experiencias de servicio dentro y entre equipos (8 puntos).

Métricas y entregables
· Las métricas y los entregables centrados en el cliente no existen (0 puntos).

El primer proyecto a menudo crea los primeros entregables, como un mapa del viaje del cliente. El impacto en el cliente es ocasional mente medible (2 puntos).
· Los resultados del proyecto son cada vez más evidentes. Los primeros KPI centrados en el cliente se establecen
específicamente para el departamento de UX (4 puntos).
· Los KPI centrados en el cliente se extienden a toda la empresa, lo que estimula una cultura multidisciplinaria. El enfoque en el cliente ahora está representado en el nivel directivo (6 puntos).
· Cada iniciativa está vinculada a métricas centradas en el cliente que contribuyen a una mejor relación con el cliente. Es importante para toda la alta dirección (8 puntos).

¿Cómo calcular tu Nivel de Madurez de Diseño?
Si tienes entre 0 y 10 puntas te encuentras EXPLORANDO cómo el 40% de las empresas encuestadas.
Si tienes entre 10 y 20 puntas te encuentras VALIDANDO cómo el 25% de las empresas encuestadas.
Entre 20 y 30 puntos te encuentras ESCALANDO cómo el 15% de las empresas encuestadas.
Si has logrado puntaje entre 30 y 40 has avanzado a INTEGRANDO cómo el 17% de las empresas encuestadas.
Finalmente, sí tienes 40 puntos, FELICITACIONES! Te encuentras PROSPERANDO cómo el 1% de las empresas encuestadas.

¿Cómo te podemos ayudar?
Ayudamos a sus equipos a comer cambio para el desayuno. Todos los días. Usamos el diseño para impulsar la innovación interna. Al trabajar a nivel individual, de equipo y de sistema, lo ayudamos a desarrollar y aplicar la mentalidad, las habilidades y las herramientas para tener éxito.

Los mismos métodos y principios de diseño que crean productos y servicios asombrosos para los clientes son igualmente aplicables a la construcción de equipos, procesos y culturas fuertes, innovadores y que abrazan el cambio. Nuestro proceso une tres silos tradicionales: consultoría estratégica, desarrollo de capacidades organizacionales y cambio de proceso co-creado para generar un impacto real y significativo.

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