Por: Jorge De Brigard Wey
Experto en liderar estrategias de innovación y transformación digital, con una sólida trayectoria de 16 años en la conceptualización, el diseño y la implementación de productos y servicios disruptivos que impulsan la generación de valor, la experiencia del cliente y la eficiencia organizacional.
Llevo años defendiendo la gestión del cambio. Cuando empecé a aplicarla en proyectos de innovación, reconocí su valor de inmediato y me convertí en embajador de estas metodologías. Lo sigo siendo. Pero hoy me encuentro en una encrucijada: las herramientas que conozco siguen siendo valiosas, pero el terreno donde las aplico cambió. Y eso me obliga a repensar no el qué, sino el cómo.
Durante años, las organizaciones aprendieron a convivir con el cambio como si fuera un evento excepcional. Algo que se planea, se ejecuta y, con algo de suerte, se cierra. Había una lógica tranquilizadora en ese enfoque: el cambio tenía un inicio claro, un proceso estructurado y, lo más importante, una promesa de estabilidad al final.
Esa promesa era el verdadero premio. Después del esfuerzo y la incertidumbre, venía la “nueva normalidad”. Pero esa normalidad desapareció.
Hoy, muchas empresas siguen gestionando la transformación como un proyecto más del portafolio. Le asignan recursos, definen hitos, comunican avances y esperan un cierre que nunca llega. Mientras tanto, el entorno se mueve a una velocidad que hace que cualquier plan, por sólido que sea, nazca parcialmente obsoleto.
Lo que antes era excepción ahora es estado permanente. El cambio dejó de interrumpir el negocio; se convirtió en el contexto donde el negocio existe.
La gestión del cambio estuvo dominada durante décadas por un pensamiento casi industrial. Los marcos clásicos asumían que el cambio era una transición entre dos estados estables: se “descongelaba” una forma de operar, se transformaba y se “recongelaba” en una versión optimizada e idónea para muchos. El problema es que ese momento de recongelación dejó de existir.
La tecnología evoluciona sin pausa. La inteligencia artificial redefine procesos en cuestión de meses. Las expectativas de los clientes cambian antes de que las empresas logren adaptarse a la versión anterior. Aplicar un modelo lineal en un sistema que ya no lo es, equivale a navegar un río con un mapa estático. No es que el mapa esté mal; es que el territorio cambió.
Ahí es donde muchas transformaciones fallan: no por falta de esfuerzo, sino por un modelo mental que ya no corresponde con la realidad.
De evento a capacidad: el cambio como músculo organizacional.
Las organizaciones más avanzadas han dejado de ver el cambio como algo que se gestiona para empezar a verlo como algo que se desarrolla. Es un matiz pequeño en palabras, pero enorme en implicaciones.
Cuando el cambio es un proyecto, la pregunta es: ¿Cómo lo ejecutamos bien?
Cuando el cambio es una capacidad, la pregunta se transforma: ¿Qué tan preparados estamos para adaptarnos constantemente?
Este giro ha llevado a muchas compañías a operar como sistemas vivos: iteran, aprenden y se ajustan de manera continua. Ya no buscan llegar a un punto final, sino sostener un movimiento constante donde cada aprendizaje alimenta la siguiente decisión y cada ajuste prepara el terreno para el siguiente cambio.
Las que más han avanzado en este camino han logrado algo particularmente poderoso: integrar la capacidad de cambio en su forma de operar. No como una iniciativa adicional, sino como parte de su diseño. En estas empresas, el cambio no necesita ser impulsado constantemente porque ya está incorporado en la manera en que las personas trabajan, toman decisiones y priorizan. No es casualidad que hablen más de resiliencia que de transformación. Entendieron que el verdadero reto no es cambiar una vez, sino desarrollar la capacidad de cambiar sin romperse.
Por eso considero que el nuevo rol del liderazgo es diseñar la adaptabilidad. Este cambio de paradigma redefine también el rol de los líderes. Liderar el cambio siempre implicó comunicar bien, alinear equipos y asegurar la ejecución de un plan. Eso sigue siendo importante, pero ya no es suficiente. Hoy se exige algo distinto: la capacidad de diseñar entornos donde el cambio pueda ocurrir de manera sostenible.
Esto implica pasar de una lógica de iniciativas individuales a una mirada sistémica, donde se gestionan múltiples transformaciones al mismo tiempo. Dejar de pensar en proyectos aislados y empezar a gestionar portafolios de cambio.
El mayor riesgo ya no es el cambio en sí. Es la acumulación de cambios.
Pensemos en una fila de fichas de dominó. En el modelo tradicional, una ficha caía, se completaba el movimiento y había tiempo para colocar la siguiente. Hoy, la primera ficha aún no termina de caer cuando la segunda ya está en movimiento, y detrás vienen la tercera, la cuarta y la quinta. No es que cada cambio sea inmanejable por separado; es que nadie diseñó la fila para que todas cayeran al mismo tiempo.
Y eso es exactamente lo que ocurre cuando una organización lanza demasiadas iniciativas simultáneamente sin considerar la capacidad real de sus equipos para absorberlas, el resultado es predecible: fatiga, resistencia y caída en la ejecución. Por eso, el líder ya no solo impulsa el cambio; también cuida la energía organizacional necesaria para sostenerlo. Entiende que detrás de cada transformación hay personas que necesitan tiempo, claridad y espacio para adaptarse.
Lo anterior, reconoce una verdad incómoda pero crítica: ninguna estrategia, por brillante que sea, sobrevive si quienes deben ejecutarla están agotados.
Durante años, la conversación sobre ventaja competitiva giró alrededor de la velocidad: quién se transformaba primero, quién adoptaba más rápido la tecnología, quién reaccionaba antes al mercado.
Esa lógica se queda corta si no hay un sistema detrás que lo apalanque. La verdadera diferencia está en la calidad de la adaptación. En la capacidad de cambiar de manera constante sin generar desgaste excesivo, sin perder foco y sin romper la coherencia organizacional. Porque el cambio dejó de ser una disrupción puntual. Se convirtió en el entorno permanente.
En ese entorno, no ganan las organizaciones que mejor gestionan proyectos de cambio. Ganan las que aprendieron a vivir en cambio.